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找到意义感，让自我发展进入良性循环
在职场上追求自我实现，首先要找到自己所做工作的意义感，这不仅能让你提高工作效率，还能帮你成为更卓越的自己。
三个石匠的故事你一定耳熟能详：第一个石匠说，“我在混口饭吃”;第二个石匠说，“我在做全国最好的石匠活儿”;第三个石匠仰望天空自豪地说，“我正在建造一座大教堂”。
第一个石匠和第二个石匠都有自己的目标，而且第二个石匠的目标还很远大，要做全国最好的石匠活儿。而第三个石匠的荣誉感和自豪感溢于言表，他从工作中收获的意义感，让他不仅不会磨洋工，还会勤于磨炼自己的手艺，关注工程的整体质量，主动和他人协作。
因为他清楚地认识到，自己工作的最终目标是对建造大教堂做出贡献。所以，理所当然地，这样的人工作成效更显著，进步速度会更快，也更容易晋升到重要的岗位上，进入职业发展的良性循环。可以说，最有效的激励，其实就在你的内心当中。
但你很可能会想，很多工作本身可能没有多么深刻的意义，尤其是在那些入门级的工作或者机械性重复的工作中，寻找意义感更是一件难事儿。不过我要说的是，即便是所谓的理想工作，其中的意义感也不是一开始就摆在那里，一目了然的。所以，更重要的并不是寻找理想的工作，而是要学会“认知重塑”，换句话说，就是自己主动为工作赋予更大的意义感。
比如，图书管理员可以把自己的工作看成是有益于人类知识传播的崇高工作，而不仅仅是分类记录、整理上架的机械式劳动。从这个意义上来说，图书管理员就是读者的“阅读咨询师”，可以帮助读者更准更快地找到自己需要的知识。简单地讲，这种认知重塑其实就是给你的工作和职责找到新的定位。
无论你做的是什么工作，也无论你已经从业多久，认知重塑都可以随时进行，你要让它成为自己的一种惯常的思维模式。假如你是一位客服人员，每天都有数不清的客户留言需要处理，这让你感到非常烦躁。这个时候，你就可以重新给自己的工作定位，你可以把自己叫作“解忧大师”，工作内容是帮助每位客户消除他们的烦恼和焦虑，同时帮助公司解决客户对产品的意见、抱怨和指责等问题。你的工作做好了，不仅可以让用户心情舒畅，还能提高用户满意度，甚至能对产品的改进提出关键性意见。
这种使命感会影响我们对每一份工作的体验。相同的工作可以有很多不同的体验方式，通过重塑工作的意义，我们也在重塑自己的工作体验。其实，人不怕付出，而是怕付出得不到回报、没有价值，找到意义感就是在帮你找到价值，它能给予你情绪和绩效的双重回馈。
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树立目标感，打造自组织的高效团队
在职场上追求自我实现，除了能帮你更快地进步，还能让你拥有一种意识，那就是懂得为身边的伙伴赋能，为大家树立目标感，进而帮助你更好地攀登职业发展的阶梯。因为大多数人的职业生涯都会从做具体工作逐步过渡到担负一定比例的管理责任，可以说，成为管理者是每个职场人都要面对的一次蜕变。然而在今天，管理者面临着更复杂的局面，管理早就超越了传统的计划、监督、考核的模式。
应对这一挑战，树立目标感是必不可少的。早在 1954 年的时候， 管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)就提出了目标管理的概念。这是一种能让企业全体成员的努力都凝聚到组织目标上的管理方式。当组织成员能发自内心地认同组织赋予的工作目标和价值的时候，他们工作的效率和质量也会显著提高，而团队成员也能在工作过程中感受到自我实现的价值感，凝聚为一个自组织的高效团队。
第二次世界大战的时候，盟军的一家生产轰炸机零件的工厂面临一个难题，那就是工人们生产的零件经常会出现各种质量问题，给飞机的最后组装环节带来很多麻烦，生产出的飞机也更容易发生故障。你觉得以下方法中哪种能更好地解决这个难题呢?
给表现好的工人更多的奖金;
强化零件质检流程;
让工人了解自己生产的零件是装在哪里、发挥什么作用的。
实际上，工厂的管理者想了一个办法，他们找来一架完整的轰炸机摆在工厂里，让工人们能亲眼看到自己生产的零件是装在哪里、发挥什么作用的，他们还请来了机组成员，请他们讲述自己的飞行故事，帮助工人了解这些零件是如何保护飞行员的生命安全的。
这种体验让工人们产生了切切实实的目标感，那就是要造出最好的零件，生产出最棒的飞机，保护飞行员。这种方式发挥了神奇的作用， 工人们在那之后主动地想了各种办法来改进生产工艺，不仅改善了零件的质量问题，还大幅提高了生产效率。
这样的例子还有很多，由此可见，目标管理用好了，确实能很好地提升团队的工作效率。但是，目标管理也是在实践中被曲解和滥用得最多的管理理念，很容易让组织的目标成为一句空洞的口号。
一个最常见的误区是，管理者往往会同时提出多个目标，他们既想提高销量和利润，又想提升品牌美誉度，还想扩大市场占有率，等等。大多数时候，这些目标很难同时兼顾，有的时候甚至会彼此冲突，这就会让团队成员们感到不知所措。
面对这种情况，我给你一个建议：把组织的所有目标按照优先级进行排序，当目标之间出现冲突的时候，让所有团队成员都知道应该如何取舍。这看上去好像是一件理所当然的事情，但是很多组织却做得很糟糕。曾经有一本管理学杂志做过一项统计，他们调查了 600 家企业，请高管们估计一下自家员工能不能说出企业的前三个目标。高管们估计的平均值是 64%，但是实际上只有 2% 的员工能做到。
所以，你需要一遍又一遍地向团队成员重复优先事项，把它们贴在墙上、附在电子邮件上、在演讲或交谈中反复提及，总之，你要不厌其烦地重复，直到团队成员们能条件反射一般地脱口而出。
之所以要为目标排序，目的是要塑造员工们的价值观。因为管理者不可能事无巨细地控制团队成员的每一个行为，所以只能通过塑造员工的价值观，让他们在工作中形成自己的判断：哪些事情更符合团队的目标?哪些方法能更好地达成团队的目标?在此基础上做出好的选择。
当你能清晰地知道自己的目标是什么，把自己与一个更崇高的目标联系在一起的时候，你不仅会有更强的前进动力，还能更好地应对生命中的起起伏伏，即便是身处最黑暗的时刻，也能坚守到黎明曙光的出现。就像尼采说过的：“一个人知道自己为什么而活，就可以忍受任何一种生活。”
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商业是一场“无限游戏”，要用使命感驱动前进
我们在职场上追求自我实现，其实还有一个更大的价值，那就是收获一种崇高的使命感。当你是被使命感驱动着前进的时候，你的世界观就会从底层发生改变，你会意识到自己正在从事一项伟大的事业，和更宏大的事物融为一体。这样，面对短期利益诱惑的时候你就不会被蒙蔽，从而做出正确的判断和选择。
具体来说，很多人在职场上追求的，无论是项目的成功、岗位的晋升，还是让企业获得更大的发展，其实都只是一些阶段性的短期目标。如果你沉迷其中，很容易就会在不知不觉中迷失初心、偏离方向，成为只会随波逐流追逐风口的浮萍。
追求真正的事业成功，其实需要拥有一种“无限思维”，要能意识到自己在玩一场“无限游戏”，它能让你更好地找到那个正确的使命。
这里要先介绍一下“无限游戏”，它是著名哲学家詹姆斯·卡斯(James Carse)首先提出的。卡斯认为，万事万物都可以分成两种游戏， 一种是有限游戏，一种是无限游戏。所谓有限游戏，就是指那些有边界、有时间限制、有终点、有输赢的游戏;相反，无限游戏就是那些没有边界、没有时间限制、没有终点、没有输赢的游戏。比如，权力、战争、社会、财富都是有限游戏，而宇宙、文化、教育都是无限游戏。可以说，有限游戏的目标是赢，无限游戏的目标是延续游戏。有限游戏在边界和规则内玩，无限游戏则是跟边界和规则玩。
如果用这个视角来看待很多商业世界的现象，你就会发现，绝大多数人正在用“有限思维”玩商业这个“无限游戏”，所以无法取得成功。
在商业这场无限游戏里，设计和生产更好的产品并不是企业的使命。历史上，失败的伟大产品比比皆是。企业真正应该做的是想办法超越自己，而不是满足于战胜对手。市场会有起伏，人会有来去，技术会有发展，产品和服务会随着消费者的偏好与市场需求的变化而变化。所以，一家公司一定要用比产品更伟大的使命来定义自己，这才是通往基业长青应该走的道路。
我在创办湛庐的过程中，其实也一直在践行使命感驱动的理念。湛庐的使命是“对话最伟大的头脑，与最聪明的人共同进化”，致力于更好地为终身学习者提供能帮助他们持续远航的知识与智慧，把人类的认知边界推得远一些、更远一些。所以，无论是过去还是未来，我们都在时刻提醒自己拒绝单纯迎合流行风口，坚持筛选最有价值的优质内容， 向中国引进全世界的前沿思想，向世界介绍经过验证的中国经验，让不同的文化携起手来一起在这个没有标准答案的世界里探索出路。道阻且长，我们一直在努力。
总而言之，在职场上追求自我实现，绝不是可有可无，或者仅仅是锦上添花的，而是你在漫长的职业生涯当中持续前行的必要条件。任正非曾经说过：“光是物质激励，就是雇佣军，雇佣军作战，有时候比正规军厉害得多。但是，如果没有使命感、责任感，没有这种精神驱使，这样的能力是短暂的，只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战。”
如果你能让工作变得有意义，能在工作中实现自我价值，你就会拥有一台不断驱动自己前进的“永动机”。就像稻盛和夫(Inamori Kazuo)说的：“人一旦拥有了可以为之舍弃生命的信仰、信念、决心、责任感和使命感，就等于拥有了百折不挠、永不屈服的勇气。”请记住，历史已经无数次地证明，知道为何而战的人，是不可战胜的。
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